百森泰信

导语

量子思维就像打开了一扇天窗，帮助我们更全面地认识世界，重新审视传统的牛顿式管理，以及启发我们关于量子管理的思考。本文从多个维度对牛顿式管理与量子管理两种范式进行比较分析，并分析了量子管理对激活企业人力资源的积极作用。

面对纷繁复杂、变化万端的当今世界，不少企业依然秉承以牛顿式科学管理为代表的传统管理模式，将员工视作被动的管控对象，是与电力、资金等一样的公司资源，公司想方设法地降低这一资源的成本，将他们划分在不同的劳动环节上，然后命令他们最大化地产出。在这样的组织中，管理者却常常要求员工发挥创造力，提升团队合作能力，这几乎就是缘木求鱼。牛顿思维与量子思维的差别主要体现在：

►1.牛顿力学认为，物质不以意识的感知而存在，物质互有因果关系，其定量值是确定的。量子力学发现，组成宇宙的微观粒子，在意识未感测前，飘忽不定，只有当人们观测时，它才成为人们确信的形状。量子寓意着跳跃性、不连续性，寓意着观察者与被观察对象之间存在着强烈的相互影响关系，不能以牛顿力学的发生精确预测，事物具有不确定性。

►2.牛顿思维关注部分，而量子思维关注整体。在经典力学里，整体由一块块确定的“积木块”有序地组成，可以被预测和设计构建。而在量子力学里，不存在最基本的“积木块”，整体看起来更像是一块复杂的布，其中不同的连线交替、重叠或结合在一起，最终决定着整块布的质地。这些看不见的联系是万物的基本构成要素，而我们过去认为这些联系是发生在相互独立的实体之间的。

►3.在牛顿的世界里，认识是被动的，只能服从、适应自然界规律。在量子世界里，人的观察、人的操作，人类的生命活动本身，都可以改变事物的规律与结果。人在一定意义上，能起到引导作用。这两种思维中，作为观察者的人的位置是不同的。

不同于牛顿物理学“世界是一台简单、遵守规则、可以预测的机器，不同部件之间相互隔离”的观点，量子物理学把世界看作一个不可分割的系统，即世界上的万物在微观上是无形、高度活跃、不断变化、测不准、不确定、充满能量的不可分割的整体。因而在本质上，现实世界的一切都是高度活跃、具有多种创造可能、无限互联的自组织能量场，是“量子态”或“叠加态”的。

量子思维就像打开了一扇天窗，帮助我们更全面地认识世界，重新审视传统的牛顿式管理，以及启发我们关于量子管理的思考。

两种管理范式主要区别

适用环境不同

21世纪的世界，进入了一个具有易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA时代，需要新的管理思维和范式，能够适应复杂、快速变化、不确定、不可预知、无限互联环境的量子管理应运而生。丹娜·左哈尔提出的量子管理理论，是以符合“宇宙万物在微观上是无形的、高度活跃、不断变化、测不准、不确定、充满能量的不可分割的整体” 的量子世界观的理念和方法对组织进行管理。正如海尔董事局主席兼CEO张瑞敏所说：“这是一个量子管理的时代，企业要从‘自我超越’的目标出发，拥有更深刻的使命和远景，于外在和自身进行更有意义的探索、合作和创新。”

追求目标不同

牛顿式管理追求的主要目标是利益，专注于如何以最小的付出获得最大回报，比如企业如何付给工人最少的工资来实现效益最大化，如何从消费者身上获取高利润。而量子管理注重追求相互关联的整体价值，企业应关注员工、供应商、消费者等利益相关方，因为只有创造整体价值，才能使企业实现可持续发展。

组织结构不同

牛顿式管理强调集权管控，采用的是线性、自上而下的层级制组织结构，权力集中于核心层，员工只是听命于上级的一个个被动的生产单元，这样的企业往往不能灵活地响应市场变化。而量子管理旨在打破自上而下的层级式权力结构，将权力分散到企业的各个系统，强调自我管理、自主驱动；注重赋能，释放员工的自主性和创造力，自下而上地为企业注入活力，因而能够灵活地响应市场变化。

与消费者关系不同

牛顿管理范式下的企业，消费者是被动的，只能从企业提供的产品或服务中进行选择。量子管理范式下，消费者是真正的上帝，企业主动了解消费者需求，努力提供满足消费者多元化、个性化需求的产品或服务。

量子管理激活人力资源

根据威廉·A·卡恩（William A. Kahn）的心理学理论，员工工作投入需要满足三个心理条件：心理意义、心理安全以及心理可用性。心理意义指员工感到自己是有用的、有价值的；心理安全指员工能够安心地投入工作，后果须是可靠和安全的；心理可用性指员工拥有工作投入所必需的身体、情感和心理等资源。

赋予员工心理意义

量子管理范式下，企业权力分散到每个员工，员工是价值创造的主体和合伙人。员工会感到自己是重要的、有价值的，自身的努力工作能够为企业和他人创造价值并获得相应回报。海尔的“人单合一”模式是量子管理的成功应用之一，颠覆了传统的层级制度，将团队划分为小微，让每个员工每天都能核算出自己的收入和创造的利润，从而成为独立的“利润中心”。这样的员工被称为“创客”，和用户是合作的创意伙伴关系，共同创新产品和服务。如此，企业就赋予了员工以心理意义，激励其自发而高效率地工作。

赋予员工心理安全

量子管理范式下，企业传统的自上而下的层级结构被打破，权力分散到企业的各个系统，鼓励员工踏出边界，放心地展示和发挥自我。如海尔的组织架构下，每个员工都在自觉、不断地探索适应市场需求的最佳解决方案，努力成为创新源。相比牛顿式管理，量子管理更能激发员工创新的主动性和勇气，从而使企业具有更高的敏捷性。

赋予员工心理可用性

量子式管理通过赋予员工资金、时间、权力和信任，满足其对身体、情感和心理等资源的需求，从而充分释放员工潜能。如海尔实行决策权、用人权下放：决策权直接赋予平台主、小微主乃至创客，增强了员工的责任感和参与决策的意识；平台主或小微主可根据业务需要整合内外部人力资源，充分激发了企业经营活力。

第一

要具有自觉的意识，去了解组织是一个自组织的形态。要知道公司的信仰是什么，愿景是什么，价值观是什么，优势是什么，公司为什么存在，公司目前存在着什么样的问题，如果存在问题，又该如何去改善。

第二

要具有自己的愿景和价值观，不应该唯利是图。公司诚然是需要盈利的，但是要明白为什么要盈利，要成为一个具有愿景的和服务型的公司，服务也是需要有质量的。

第三

要足够的灵活。一个量子型公司，就像一只小鸟一样非常灵活，它不会用过去的解决方案去解决今天的问题，而是时刻准备好去解决未来的问题。它随时准备着为了消费者的改变而改变，为了市场的改变而改变，为了经济形式的改变而改变。

第四

要有多样的方法解决问题。要欢迎来自不同背景、不同文化的人，我们要欢迎有人向我们提出质疑，多样化代表着我们要迎接或者随时准备好迎接不同的声音。

第五

遵循海森伯格的不确定性理论，要勇于提问。领导者需要能够倾听周围的声音和建议，甚至是批评。

第六

一个量子型的领导者是虚心的，会尊重周围的人，随时准备接受周围人的意见。

第七

要不怕犯错。能够发现自己犯了错误，能够了解到问题之所在，才是企业进步的源泉。

第八

要具有同情心、同理心，站在他人角度考虑问题。要立志于做一个服务型公司，服务周围每个人乃至服务社会。

第九

可能也是最重要的一点原则，就是我们要有自己的信仰，要有自己的职业操守。我们之所以成为领导者是因为我们从自身认为需要为这个社会、为整个世界去付出，去服务。

海尔与华为的实践

中国最有量子态的大企业非海尔与华为莫属。海尔集团这些年一直尝试把公司从“正金字塔”结构转为“倒金字塔”：接触客户的员工在第一线，领导在下层，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者。张瑞敏说, 在互联网时代，企业要变成”员工听客户的，领导听员工的”。海尔正在发生一场“中间层”革命。 7万多人一下子变成了近2000个自主经营体，组织扁平化了，原来很多层级不存在了，领导原来是对员工作指示，现在倒过来要对员工满足顾客需求提供支持。

华为要把资源更多地配置到一线能听到炮火的人手中。“听得见炮火的人”是与客户紧密接触的团队，可以是销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。第一个“炮火”是市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等;第二个“炮火”则是公司赋予的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。所以，这句话应该是“让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速的发射炮火，以获得最大收益”。